חקרנות אמפתית למנהלות ולמנהלים: איך מסייעים למורה בלי לפתור במקומה?
מאת: מו"פ השקפה.
מורה מגיעה אלייך אחרי אירוע קשה בכיתה. היא כועסת, פגועה, אולי מרגישה שאיבדה שליטה. כמנהלת, רכזת או מובילת צוות, קל מאוד להיכנס מיד לתפקיד המוכר: להבין מה קרה, להציע פתרון, להבהיר מה נכון לעשות בפעם הבאה.
אבל כאן בדיוק מתחיל האתגר. בעלות ובעלי תפקיד נדרשים לא פעם לסייע בקונפליקטים שלא היו נוכחים בהם, ושאותם הם מכירים רק דרך הסיפור שמובא אליהם. מצד אחד, הם רוצים לתמוך במורה ולעזור לה להתמודד. מצד שני, מוטלת עליהם אחריות מקצועית: להציב גבולות, לנסח ציפיות ולשמור על הסטנדרטים החינוכיים של הצוות ובית הספר. המתווה לחקרנות אמפתית נבנה בדיוק בתוך המתח הזה.
לא לקחת את הקונפליקט מהמורה
אחת המלכודות הניהוליות היא הרצון לפתור. כשמורה משתפת במקרה מורכב, הניסיון המקצועי שלנו כבר מתחיל לעבוד: אנחנו מזהות מה השתבש, חושבות מה היה אפשר לעשות אחרת ולעיתים גם יודעות מה היינו מצפות שיקרה. אבל פתרון מהיר עלול להשאיר את המורה תלויה בתשובה של המנהלת, במקום לאפשר לה להבין את האירוע, לבחון את דרך הפעולה שלה ולבנות בעצמה אפשרויות חדשות.
החקרנות האמפתית מציעה מהלך אחר: בתחילת התהליך, תפקידה של בעלת הסמכות אינו לספק תשובה אלא לעזור למורה להבין את נקודת המבט שלה עצמה. מה היא הרגישה? מה הפעיל אותה? למה ציפתה? איזה היגיון הנחה את הפעולה שלה בזמן אמת? מתן תוקף לחוויה אינו אומר שהמנהלת מסכימה עם ההתנהלות. הוא מאפשר לה להבין אותה לפני שהיא מערערת עליה.
להחזיק עמדה מקצועית, בלי למהר להשתמש בה
זה אולי אחד החלקים המאתגרים ביותר במתווה. מנהלת עשויה לשמוע סיפור ולחשוב מיד שהמורה פעלה באופן לא מתאים. היא יכולה להיות מודאגת מההשלכות, לכעוס על אופן ההתנהלות או לחשוש שהאירוע משקף בעיה מקצועית רחבה יותר.
המתווה אינו מבקש ממנה לוותר על העמדה הזאת. הוא מבקש ממנה לתזמן אותה. בשלב הראשון, המטרה היא להבין לעומק את החוויה של המורה. לאחר מכן, ורק כאשר היא מוכנה לכך, עוברים למסגור מחדש: מרחיבים את המבט, מנסים להבין גם את הדמויות האחרות באירוע ומציעים פרשנויות נוספות למה שהתרחש. דווקא כאן לעמדה של המנהלת יש מקום משמעותי. היא יכולה להביא מידע שאינו נגיש למורה, להציע נקודת מבט נוספת ולסייע לה לראות את האירוע בתוך הקשר רחב יותר.
וגם למנהלת יש רגשות בתוך החדר
החוברת אינה מתייחסת למנהלת כאל מנחה ניטרלית שעומדת מחוץ לאירוע. היא מזכירה שגם בעלת הסמכות היא חלק מהמערכת. הסיפור שמובא לחקר יכול לעורר בה ביקורת, כעס, אכזבה או אפילו להישמע כביקורת ישירה או עקיפה עליה ועל הדרך שבה היא מנהלת את בית הספר.
לכן העבודה אינה רק עם הסיפור של המורה. היא דורשת מהמנהלת לזהות גם את מה שהסיפור מפעיל אצלה, ולהחליט מתי נכון להניח זאת בצד, מתי להביא את עמדתה ומתי לפתוח את הדברים לדיון. זו מיומנות ניהולית בפני עצמה: לא להתעלם מהתגובה שלנו, אבל גם לא לתת לה לנהל את השיחה.
אמפתיה אינה ויתור על סמכות
בסופו של התהליך מגיעים לחלופות: מה אפשר לעשות עכשיו, ומה אפשר לעשות אחרת במצב דומה בעתיד? זה השלב שבו האחריות הניהולית חוזרת למרכז. המנהלת יכולה לבחון את החלופות שעולות, לבקש הנמקות, לחשוף את הערכים והתפיסות שעומדים מאחוריהן וגם לסמן גבולות מקצועיים ברורים. לא כל הצעה צריכה להתקבל, ולא כל דרך פעולה מתיישבת עם תפיסת העולם החינוכית של בית הספר. ההבדל הוא שהצבת הסטנדרטים מגיעה אחרי תהליך של הקשבה, הבנה והרחבת המבט, ולא במקומו.
חקרנות אמפתית מציעה למנהלות, למנהלים ולמובילי צוותים דרך להחזיק שני תפקידים שנראים לפעמים סותרים: להיות כתובת תומכת ללמידה המקצועית של המורה, ובה בעת להמשיך להוביל, להציב גבולות ולשאת באחריות המקצועית. לא לפתור במקום המורה, ולא לוותר על הסמכות. לעזור לה לחשוב טוב יותר, מתוך הסמכות.
